5 основных проблем гибкого маркетинга, с которыми сталкиваются только агентства (и как их решает один эксперт)

Сейчас Agile определенно является модным словом в мире маркетинга. Если вы не проворны или не говорите, что вы проворны, вас могут рассматривать как агентство старой школы.

Это привело к многочисленным интерпретациям того, что на самом деле означает “Гибкая трансформация". Многие команды скажут:

“Мы проводим ежедневный стендап по утрам; мы-гибкий магазин”.

Если вы раньше работали в гибкой среде, вы знаете, что это довольно далеко от истины.

Самая большая проблема заключается в том, что агентства "не знают того, чего они не знают". Они быстро выкатываются, ныряя все сразу. Затем они расстраиваются, когда натыкаются на барьеры. Они не знают, как выпутаться из этой ситуации. Весь процесс сходит с рельсов, и они возвращаются к квадрату 1. Или они проходят 33% пути и говорят: “Этого достаточно, мы проворны, давайте начнем говорить об этом в нашей маркетинговой презентации”. Но команда еще не воспользовалась всеми преимуществами в полной мере.

Большинство агентств начинают с Рамки Scrum во-первых, потому, что это самый популярный гибкий подход и предоставляет набор четко определенных “ограждений” для работы команды. Это обычная отправная точка для команд, которые только погружают пальцы ног в воду.

Схватка проста для понимания, но трудна в освоении. Агентства скажут:

“Нам просто нужно провести эти встречи или посмотреть на эти графики. Нам просто нужно поговорить о вещах с точки зрения историй и сюжетных моментов, а затем мы будем готовы идти!”

На самом деле существует множество тонкостей и подводных камней, в которые попадают агентства.

Вот где моя консультация, Лимбр, входит. Мы помогаем агентствам внедрять гибкие и бережливые методы на протяжении всей своей деятельности и избегать распространенных ошибок. В конце концов, у них есть система, которая делает их более эффективными и действенными, и они могут достичь этой точки гораздо быстрее и с меньшей болью, чем если бы они делали это в одиночку

В этом обширном руководстве будут рассмотрены 5 конкретных причин, по которым агентства изо всех сил пытаются решить свои проблемы с помощью Agile. Я также поделюсь процессами, которые я использую, чтобы помочь командам преодолеть каждый из них. Давайте запрыгнем внутрь!

Распространенные Ошибки

1. Команда Руководителей Не Полностью Верит В Гибкий Процесс
2. Агентство Не Меняет Свою Структуру
3. Агентство Не Разбивает Свою Работу на Логические Блоки
4. Слишком много внимания уделяется Строго Краткосрочному планированию
5. Постоянное совершенствование Не Укореняется в Культуре Агентства

1. Руководящая Команда Не Полностью Верит в Гибкий Процесс

Проблема: Самая распространенная проблема, которую я вижу, заключается в том, что команда руководителей не хочет (или не может) полностью посвятить себя жизни и дыханию Agile. Или их покупают, но они не совсем понимают, что на самом деле означает быть гибкими.

Например, я имел дело с руководителями агентств, которые определяли мандат для своих команд:

“Мы должны быть гибкими, чтобы оставаться конкурентоспособными. Если вы создаете входящий контент или работаете с клиентами, мы хотим, чтобы вы начали следовать правилам Scrum".

Но когда эти лидеры хотят что-то сделать, они обходят систему, похлопывают своих сотрудников по плечу и эффектно говорят:

“Этот запрос только что поступил от нашего самого важного клиента, мне нужно, чтобы вы сделали это к концу дня. Я знаю, что команда уже определилась с вашими приоритетами на Спринт, но я босс и знаю, что правильно”.

Это делается не злонамеренно — они просто не понимают, насколько серьезно такой тип прерывания подрывает прогресс команды в принятии изменений в процессе. Они по-настоящему не понимают таких понятий, как:

• Значение и цель какого-либо Эпический, История, Спринт or Сюжетная точка
• Почему команда устроена так, как она есть
• Почему им нужно позволить команде самоорганизоваться и работать автономно

Поскольку у них нет должного понимания концепций и они никогда раньше не делали этого на практике, они непреднамеренно саботируют тяжелую работу команды. Команда возвращается к своим старым привычкам, потому что это то, что команда лидеров поощряет их делать.

Почему это проблема: A Sпечатать это ограниченные по времени командные усилия для выполнения определенного количества задач. Обычно они длятся 1-2 недели. Спринт стимулирует сосредоточенность. Команда определяет приоритеты для спринта, и они берут на себя обязательство сделать все возможное, чтобы выполнить этот конкретный набор работ. Как только они вынуждены отступить от этого обязательства, команда несет “затраты на переключение”. Они должны:

1. Оставьте работу, на которой они были сосредоточены,
2. Они с головой погружаются в новую задачу,
3. Переходите к выполнению новой задачи,
4. Сделай это,
5. Затем переключитесь обратно на то, что они делали изначально.

Каждый раз, когда это происходит, происходит значительная потеря производительности. Если у вас есть лидер, который ежедневно практикует управление “похлопыванием по плечу” в течение двухнедельного спринта, производительность команды может снизиться на 25-30% исключительно из-за затрат на переключение.

Моральный дух команды падает. Они тратят много времени на планирование двухнедельного спринта, анализ потребностей клиентов и определение приоритетов их отставания. Они принимают ряд решений, основанных на данных, о том, как наилучшим образом использовать свое время. Они не ценят, когда кто-то извне, кто не участвовал в процессе планирования, требует, чтобы они изменили приоритеты по прихоти. Они почувствуют, что эта новая работа на самом деле не будет более полезной для клиента.

Инструкции из внешних источников наносят ущерб восприятию командой того, как должен работать процесс планирования и определения приоритетов, и заставляют их сомневаться в том, насколько они на самом деле самостоятельны.

Решение: Я поручил руководящей команде агентства сформировать команду Scrum и выполнить часть планирования нашего взаимодействия с использованием процесса Scrum.

Они сталкиваются с той же кривой обучения, по которой они попросили остальных сотрудников агентства ориентироваться и непосредственно испытать влияние, которое уклонение от процесса оказывает на их собственную способность выполнять свои обязательства. К тому времени, как ожидается, что остальная часть агентства начнет практиковать Agile, команда руководителей будет гораздо лучше подготовлена для того, чтобы подавать пример, а не выдавать благонамеренные, но неверно направленные отзывы из башни из слоновой кости.

2. Агентство Не Меняет Свою Структуру

The problem: Агентство не перестраивает свою организационную структуру для создания надлежащих гибких команд. Большинство преимуществ Scrum проистекают из формирования постоянных (или, по крайней мере, довольно стабильных) команд квалифицированных специалистов, приведения их в соответствие с единым набором общих целей, предоставления им автономии для самоорганизации для достижения этих целей и привлечения их к совместной ответственности за свои результаты.

Например, команда может отвечать за конкретного клиента или группу клиентов. Руководители агентств должны предоставить команде необходимые ресурсы и условия, а затем убраться с дороги. Команды должны знать:

• Каковы наши цели?
• За какие результаты мы будем нести ответственность?
• К каким ресурсам за пределами нашей команды у нас есть доступ (специалисты, фрилансеры и т.д.) для получения помощи?

Руководители агентств должны ответить на эти вопросы и укомплекто��ать команду нужными людьми и нужными навыками, чтобы эффективно выполнять работу. Тогда пусть они приступают к работе.

Эти команды будут созревать вместе в течение определенного периода времени и выяснят, как лучше всего:

• Общайтесь открыто и честно друг с другом
• Извлекайте выгоду из сильных сторон (и компенсируйте слабые стороны) каждого отдельного члена команды
• Разрешать конфликты внутри команды
• Эффективно сотрудничать и координировать совместную деятельность
• Работайте максимально эффективно, соблюдая при этом взаимно понятные стандарты качества
• Честно размышляйте о том, что работает хорошо и что могло бы быть лучше, и постоянно вносите изменения, чтобы попытаться улучшить

Why this is a problem: Одна из проблем заключается в том, что многие агентства пытаются создать эти команды, но они являются командами только по названию. Руководители агентств будут исходить из того, что, поскольку группа людей теперь физически сидит вместе или посещает одни и те же встречи, они сразу же будут функционировать как настоящая команда.

Однако перед каждым членом команды по-прежнему стоят разные цели, и они будут оцениваться по разным результатам. Поскольку они не несут ответственности за команду как единое целое, у членов команды нет источника мотивации для сотрудничества и поддержки друг друга – они просто работают независимо, в одних и тех же старых бункерах, сидя вместе как группа.

Еще одна распространенная проблема заключается в том, что руководители агентств не дают командам достаточно передышки, чтобы действительно пройти через это этапы формирования команды. В агентской среде очень часто бывает, что товарищей по команде отрывают от проектов и переводят в другие проекты. Возможно, приходит новый горячий клиент, и руководители агентств выводят дизайнера из команды и используют эту новую блестящую возможность.

Если члены команды испытывают такую постоянную перетасовку, у них не хватает времени, чтобы пройти процесс формирования команды и научиться работать вместе. Они никогда не достигнут высокого уровня производительности.

The solution: На этапе планирования гибкой трансформации мы тратим много времени на рассмотрение состава новых Scrum-команд и анализ ряда факторов, чтобы уменьшить вероятность того, что новые команды придется перетряхивать слишком рано после их запуска.

Например, мы берем портфель клиентов и определяем, сколько клиентов каждая команда может разумно обслуживать, сохраняя при этом высокий уровень качества. Как правило, у каждой команды слишком много клиентов, чтобы обрабатывать по одному клиенту, поэтому в итоге мы получаем несколько групп.

Как только мы объединяем клиентов вместе, мы спрашиваем: “Какие навыки необходимы для выполнения большей части работы, которую мы взяли на себя для каждого из этих клиентов?” Эти навыки обычно включают обслуживание клиентов, копирайтинг, дизайн, разработку и другие специализации, такие как PPC или SEO. Мы оцениваем возможности, которыми должна обладать каждая команда, независимо от мышления об отдельных членах команды.

Затем мы смотрим на всех сотрудников агентства. Мы выполняем упражнение, пытаясь определить подходящего человека для каждого места в каждой команде:

• Какими навыками обладает каждый член команды?
• Какие наборы навыков дополняют друг друга?
• С какими клиентами в настоящее время работает каждый член команды?
• Как мы думаем, кто в целом работает лучше или хуже друг с другом?

Это очень сознательное усилие, чтобы определить, кого следует объединить вместе, чтобы удовлетворить потребности клиентов.

Затем, как только мы примем решение и создадим команды, мы должны сопротивляться желанию изменить ситуацию слишком быстро. Сделайте шаг назад и дайте командам достаточно передышки, чтобы самостоятельно пройти процесс формирования. Окажите им поддержку, когда они попросят об этом, но в противном случае убирайтесь с дороги. Сопротивляйтесь стремлению к микроуправлению и позвольте им самоорганизоваться для достижения поставленных целей.

3. Агентство Не Разбивает Свою Работу на Логические Блоки

The problem: Agile сосредоточена на итеративной и инкрементной работе, когда более крупные рабочие элементы разбиваются на небольшие, четко определенные фрагменты, которые команда может начать и закончить за короткий промежуток времени. Этот подход часто не соответствует тому, к чему привыкли агентства. Вместо этого они могли бы сказать:

“Мы собираемся опубликовать электронную книгу. Это должно быть сделано за 2 месяца, и это должно касаться этой темы, а личность покупателя и стремление привести к этому предложению воронки”.

В то время как команда на высоком уровне понимает, чего должен достичь готовый продукт, существует много неясностей с точки зрения как работа будет выполнена. Члены команды прыгают между многочисленными задачами, и никто точно не знает, где находится команда с точки зрения прогресса или что должно произойти дальше, чтобы приблизить электронную книгу к завершению.

Начиная практиковать Agile, команды часто не совсем понимают, как лучше всего разделить эти более крупные результаты на логические кусочки размером с укус, которые они могут эффективно решать в своих спринтах.

The solution: Чтобы настроить свои команды на успех, агентства должны потратить достаточно времени на раннем этапе определения того, как наилучшим образом разбить общие результаты на итеративные и инкрементные срезы.

В то время как каждая электронная книга отличается, шаги для продвижения каждой электронной книги от идеи до опубликованного контента достаточно схожи, чтобы агентство могло примерно стандартизировать, как следует разбивать работу таким образом, чтобы она хорошо соответствовала работе в спринтах с ограниченным временем.

Например, первым шагом при создании электронной книги обычно является написание копии. Этот шаг включает в себя как инкрементную, так и итеративную работу: команда сначала пишет первоначальный черновик (приращение), отправляет черновик клиенту для обратной связи, а затем проходит один или несколько раундов пересмотра (итераций), чтобы учесть отзывы клиента, прежде чем копия будет считаться выполненной. Каждое приращение и итерация представлены история пользователя таким образом, он может быть выделен для спринта и обработан командой.

Следующим шагом обычно является размещение электронной книги в формате PDF. Этот шаг также включает в себя как инкрементную, так и итеративную работу: начальный проект (приращение) и один или несколько раундов пересмотра на основе отзывов клиентов (итерации). Каждый фрагмент работы будет представлен отдельной историей.

Как только дизайн будет завершен, нам понадобится история для настройки страницы “спасибо”, целевой страницы и последующего электронного письма в HubSpot. Нам также может понадобиться CTA и рабочий процесс.

Команда объединяет все эти связанные истории в сборник под названием "эпопея", чтобы отслеживать их прогресс в сравнении с более крупным результатом-электронной книгой.

Различные агентства раскрывают более или менее детальную структуру этой работы в зависимости от желания клиента узнать подробности. Большинство клиентов заботит только эпопея – они просто хотят знать: “Когда я получу свою электронную книгу?”.

Команда внутренние преимущества заключаются в дополнительной ясности, обеспечиваемой небольшими, четко определенными историями пользователей.

Клиент преимущества от способности команды лучше управлять своими ожиданиями с точки зрения:

1. Когда они могут рассчитывать на получение готового продукта, и
2. Когда команде понадобится их обратная связь, чтобы завершить повторяющиеся исто��ии и следить за ходом событий.

4. Слишком много внимания уделяется Строго Краткосрочному планированию

The problem: Когда агентства переходят на agile, они сосредотачиваются только на краткосрочном планировании, особенно в первые дни. Они смотрят только на то, что им нужно сделать в течение следующей недели или двух недель. Они определяют свои приоритеты для каждого Спринта, основываясь исключительно на приближающихся сроках и самых последних требованиях клиентов.

Когда агентства застревают в этом краткосрочном ритме, они никогда не отступают и не начинают (или не возобновляют) планирование на более стратегическом уровне. В Agile у нас есть механизмы планирования более высокого уровня, такие как темы и инициативы, и мы проводим сессии стратегического планирования, чтобы принимать более эффективные решения о том, куда команды должны инвестировать свое время, чтобы обеспечить лучшие результаты входящего маркетинга для клиентов.

Вместо того, чтобы смотреть исключительно на список задач, стоящих непосредственно перед вами, агентствам необходимо сделать шаг назад и используйте все их данные, чтобы принимать более эффективные решения о более масштабных инициативах для клиента. Более масштабные цели должны быть включены в дорожную карту. Они должны диктовать, над чем команда будет работать на следующей неделе и на следующей неделе.

The solution: Как правило, на ежеквартальной основе члены команды должны встречаться с клиентом и пересматривать маркетинговые цели и бизнес - потребности клиента. Они смотрят на изменения в бизнесе с прошлого квартала и ожидания на следующий квартал.

Для каждой из областей деятельности клиента они должны определить широкую тему на предстоящий квартал. Каждая тема должна иметь четко определенные цели, следующие разумные критерии таким образом, команда и клиент находятся на одной странице о том, что означает успех и как он будет измеряться.

Затем команде необходимо разработать один или несколько стратегические инициативы для каждой темы, в которой изложено, как команда будет достигать поставленных целей. Каждая инициатива будет состоять из нескольких маркетинговых тактик. В случае кампании контент - маркетинга одной из тактик может быть разработка электронной книги. Другие тактики будут дополнять друг друга, такие как публикации в блогах, продвижение в социальных сетях, возможно, некоторая оптимизация ключевых слов.

Все эти тактики разбиты на Эпопеи и Истории, которые входят в отставание команды и в конечном итоге будут проработаны в спринтах в течение следующего квартала. Каждую неделю или 2 недели команда выбирает из этого списка, чтобы определить, что им нужно сделать дальше, чтобы реализовать стратегические инициативы, о которых они договорились с клиентом. Приоритеты клиента могут несколько измениться после сеанса составления дорожной карты, и команда может изменить свое отставание в ответ. Но, как правило, 80% или более заранее запланированной дорожной карты определяют предстоящие спринты.

Преимущества такого подхода: Лучшее, что может сделать команда, - это прислушаться к маркетинговым данным. В ходе сессии по составлению дорожной карты команда, возможно, выдвинула гипотезу о том, что лучшим способом достижения цели на этот квартал были инвестиции в PPC. Итак, они разработали кампанию PPC и начали ее проводить.

Но они посмотрели на результаты, и, возможно, они далеки от того, что они ожидали. Вместо того, чтобы повторять это до конца квартала, они могут пересмотреть стратегию и попробовать что-то другое. Они могут поэкспериментировать с другой рекламной сетью или изменить конфигурацию объявлений. Это и есть гибкий процесс. Попробуйте что-нибудь, извлеките из этого уроки и используйте эти знания для принятия более эффективных решений о том, что делать дальше. Вот это руководство по корректировке планов входящего мар��етинга в режиме реального времени, если вы хотите узнать больше.

Могут проявиться и другие изменения. Возможно, во время сеанса составления дорожной карты команда решила потратить много усилий на маркетинг запуска нового продукта клиента. Затем, возможно, клиент решит, что он больше не собирается запускать этот продукт во 2 квартале. Теперь команда может использовать эту новую информацию от клиента для перераспределения бюджета на другую тему, чтобы позитивно реагировать на изменения в бизнес-среде.

Вы можете использовать панель мониторинга, подобную приведенной ниже, для отслеживания успеха маркетинговых инициатив на еженедельной основе. Эта панель мониторинга смотрит, какие источники трафика создают потенциальных клиентов в HubSpot.

+ Получите Эту Панель Мониторинга

5. Постоянное совершенствование Не Укореняется в Культуре Агентства

The problem: Гибкость со временем повышает ценность, потому что она побуждает вас размышлять о том, как идут дела. Вы должны экспериментировать с изменениями в своем подходе и процессах, чтобы улучшить ситуацию.

Вы должны заканчивать каждый спринт с Ретроспектива откровенно обсудить, что идет хорошо, что не идет хорошо, и где принять меры. В предстоящем спринте вы можете попробовать что-то другое и измерить достигнутые улучшения (или нет) с точки зрения производительности, качества работы и того, счастлива ли ваша команда на работе.

Команды, как правило, закрывают глаза на ретроспективу. Они слишком много внимания уделяют тактической, повседневной рутине выполнения задач. Если они не сделают ретроспективу приоритетом и не сделают рефлексию частью процесса, они никогда не достигнут высокого уровня производительности.

Аналогичным образом, агентства привыкли разрабатывать этот план и придерживаться его в течение длительных периодов времени, не задумываясь о том, является ли этот план по-прежнему актуальным или уместным. Раньше для входящего агентства было нормально заключать с клиентами контракт на один год, в котором агентство подробно определяло бы все индивидуальные тактики, которые они будут разрабатывать в течение следующих 12 месяцев.

Затем команда будет рассматривать контракт как список дел и слепо придерживаться его даже перед лицом новой, лучшей информации. Не имело значения, что говорили фактические маркетинговые данные. Они не использовали результаты, чтобы изменить план, хотя за 6 месяцев знали намного больше, чем когда писали контракт.

The solution: Гибкие фреймворки, такие как Scrum, настоятельно рекомендуют команде сосредоточиться на постоянном совершенствовании. Если команда придерживается подхода гибкого планирования, описанного вышеони изучат данные , получат представление о них, сравнят их с тем, что, по их мнению, должно произойти, и используют эти уроки для принятия более разумных решений в будущем. Этот тип размышлений и ответов-вещь номер один, которая улучшит результаты входящего маркетинга для клиентов.

То же самое справедливо и для внутренней культуры. Если каждую неделю ваша команда бьется головой о стену и говорит: “Чувак, это было действительно тяжело, потому что я столкнулся с этим препятствием!”, а затем говорит: “Ну что ж, может быть, на следующей неделе все станет лучше!”… это и есть определение безумия. Конструкция Спринта ставит ретроспективный процесс во главу угла, предоставляя команде структурированный подход для выявления проблем в их процессе и экспериментирования с практическими изменениями, которые приводят к постепенным улучшениям.

Последняя Мысль

Это слишком много, чтобы справиться сразу! Как вы можете видеть, гибкость пугает, потому что она требует от вас переосмысления каждого процесса. Но вы можете достичь стабильного качества, связанного с Agile, только благодаря самоотверженности всей команды.

Вы можете начать гибкую работу в своем агентстве с командой руководителей, как предложено в разделе 1. Попробуйте это с высшими лицами, принимающими решения, и посмотрите, хорошо ли это соответствует культуре вашего агентства. Если это так, то вы можете решить, хотите ли вы взять на себя переход самостоятельно, или работа с консультантом чтобы помочь вам развернуть его плавно.